实施精细化管理，一定会进行绩效考核，适合企业特点的绩效考核是精细化管理的一个重要组成部分之一。
精细化管理从口号到思潮，到局部运用，再到完整的管理体系，是走过了一段曲折的路。
时至今日，国人大多数对其认识仍然停留在片面认识阶段，即使讲授精细化管理的老师也有人将其局限在某个领域，或当作设计要求，或当作生产要求，甚至有人仅仅将其当作细节管理。
若如此，其推行的精细化管理就会以偏概全，就会停留在基层员工的自觉自愿上面，其对企业整体管理效率的提升作用也就可想而知了。
在此，必须再次强调三点：第一，精细化管理与绩效考核等单一管理技术的关系是总分关系、包含关系；第二，实施精细化管理的企业必须完善绩效考核或引入绩效考核；第三，不打算实施精细化管理的企业，也可以进行绩效考核，不过，在没有清晰的岗位职责之前，不要妄想绩效考核能够发挥作用。
精细化管理是人类先进管理理念和先进技术方法的综合运用。
所有的企业都应该实施精细化管理。
不过不同的企业在不同的发展阶段，对管理的方式或宽严的要求又的确有所不同。
特别是处于创业期的中小企业，可能对管理的精细化要求不是十分强烈，这是一种情况。
还有一种情况就是企业在发展的过程中，基础管理不平衡，出现此强彼弱局面，比如说，以市场为导向的企业，在市场开拓和顾客服务方面做得不错，而内部员工管理方面却不尽如意。
也就是说，不同的企业在决定实施精细化管理的时候，选择突破的重点会有不同。
但是，你不能超越企业的有机构成，不能跳过战略，不能不顾企业目标，不能不考虑人员规模以及人员素质，也不能不考虑企业文化的影响。
企业管理毕竟不能脱离企业实际。
有能力的人是否得到肯定、是以做成事为标准还是以领导喜欢为标准、是团结面对压力与困难还是落井下石说风凉话，等等。
员工可不是傻瓜，大家其实知道每个领导话里的情绪是积极的还是消极的？所以说，如果任何人有机会成为老板或领导，先注意第一件事：不要将你的价值观变成公司文化，不要将你的审美偏好当成公司产品的标准。
你没有智慧不要紧、只要能分辨出什么是真智慧就好；你脾气不好也行，只要不是偏执狂就好；你可以不做好领导，但你能让好员工多些就可以赚得多些。
在精细化管理没有成为系统管理工程之前，绩效考核技术就已经诞生，在你的企业没有把精细化管理纳入企业战略之前，你一定要引进绩效考核技术，也不是不可，但想取得理想的效果很难。
因为，很多人把绩效考核当成了管住员工的灵丹妙药——只要你不听，绩效考核时就让你有得受——这是主管的心态。
一部分老板则把绩效考核当成了克扣员工工资的法宝。
绩效考核在国内不少企业走了样，绩效考核主要不考“绩效”，变成了考“德”——比听话、考“态度”——还是比听话、考“能力”——变相地论资排辈。
真正应该考核的“业绩”倒成了次要。
精细化的考核应该考“绩效”——看得见、可度量的业绩才是考核的要素。
考核不是千人一表，而是一岗一表，离开了岗位职责，公平公正客观准确全面的考核就没法进行。
如何确定各岗位的职责？靠上司指定？靠员工自拟？采取何种形式？如何取得岗位员工的认可？相信没有一套统一规范的标准，岗位职责就确定不了。
没有岗位职责就不能考核。
岗位职责清楚是考核的前提。
没有系统的设计，单一管理技术的引进往往执行困难。
因此，当精细化管理已经成为完整的管理体系时，为了提高企业管理的效率，建议你的企业还是统筹兼顾为好。
精细化管理是一项系统工程，各种单一的管理技术必须有机整合。
以前在企业里做营销，一门心思都是产品规划、品牌、市场、销售、回款之类的东西，还真没想到要考虑规划自己的“职业生涯”：就是觉得工资高、工作顺心就干，工资不高或工作不开心就另谋他就，或者就创业当个小老板，确实没有什么规划----现在看来，过去的经历基本属于这种情况：还是属于干一行爱一行的好员工的，有时专注专业问题到了痴迷的程度（后来反省发现不少时候的固执是片面甚至幼稚的，所以现在固执己见的毛病改了不少，有时甚至说最好不要自己决策，就随大流随领导也未尝不好）；进入社会以后太随意，没有规划自己的职业生涯，就是认为要么是职业经理人、要么当老板两条路，后来才发现原来当好员工未尝不是一个小富温饱的技术，真不应该在很多职业关口过于任性与随意：有时工作受点委屈就挂靴而去，有时为一个信任的人就放弃一切从头开始，有时在条件不足时也要去干创业，等等；还是一个顺从性大过叛逆性的忠诚类员工，似乎不出现太大的不满意或不舒心，似乎也没有跳槽的冲动，典型一个不知如何将价值最大化的庸碌之人。
让他们领悟到“自大是无知的表现，越饱满的稻穗头垂的越低”，二是要他们领悟到“人与人之间是需要互撑的，独木难行舟”，三是“与能力比自己强的人一起共事会更容易使自己得到进步和成长”。
在做观念导入时，“自己的孩子往往别人教效果会更好”，可请公司内较高级别的领导人来协助完成，也可请外部讲师来完成。
让每个人都有机会成为英雄。
针对不同任务、从同一任务的不同评价方向，在部门内树立起各种标杆。
即帮他们找到了当年做明星的感觉，还会使他们认识到“原来是寸有所长，尺有所短”，这会在部门内营造出力争上游的气氛。
将“团队精神”作为对员工行为考核的一个重要指标，针对表现不良者，领导者借助期末绩效评估面谈的机会进行指导，以强化你所倡导的价值观念。